Инноватор и контрол-фрик

Запустив Amazon, Джефф Безос изменил покупательский опыт людей. Сейчас вполне привычно зайти на маркетплейс «всего» и заказать почти любой товар, который к тому же довезут прямо до двери. Amazon потребовались долгие годы, чтобы достичь такого уровня комфорта для клиентов.

Все началось с покупки в один клик — казалось бы, базовое решение для онлайн-магазина. Но раньше интернет-пользователям приходилось каждый раз заполнять множество полей, чтобы оформить заказ, из-за чего многие в итоге покидали сайт. Безос догадался использовать ранее заполненные данные и даже пошел дальше — запатентовал покупку в один клик. Это вызвало волну недовольства и судебных претензий со стороны конкурентов: они считали, что исключительные права Amazon на такой способ покупки сдерживают развитие рынка электронной коммерции и противоречат идее добросовестной конкуренции, так как у компании появляется неравное преимущество на рынке. У Amazon оно действительно было: например, Apple заплатила ей $1 млн, чтобы использовать возможность заказа в один клик в iTunes Stores.

Расширив свое участие на рынке ретейла, Amazon стала жестче диктовать условия партнерам. Один из крупных конфликтов был с французским издательством Hachette. Маркетплейс решил сам назначать цену на электронные книги издательства в размере $9,99, что обеспечит рост продаж. Hachette настаивало, что цену назначать должно оно с учетом своих издержек. В ответ Amazon перестал принимать предзаказы на книги издательства, сократил скидки на них и задерживал их доставку. Спустя полгода разбирательств стороны все же нашли компромисс.

Инновационность вдолгую

Безос повернут на том, чтобы создавать новое, и годы его работы показали, что он умеет это делать системно и успешно. Инновации Amazon проявляются в разных масштабах. Например, на первых этапах развития интернет-магазина Безос разрешил покупателям оставлять отзывы о книгах. В книжной индустрии такое не практиковали, дабы не рисковать продажами. Партнеры в моменте оказались недовольны, но сейчас отзывы на товары — это базовый функционал любого маркетплейса.

Более масштабным решением стал запуск Amazon Prime в 2005 году. Это годовая подписка, за счет которой пользователю бесплатно доставляют заказанные им на Amazon товары. К тому же он получает доступ и к другим сервисам компании, например к видео, музыке и электронным книгам. Такая подписка удерживает клиентов: появляется повод обращаться за товарами в первую очередь к Amazon.

Инновационность не ограничилась сферой ретейла. Амбиции Безоса шли дальше: он хотел, чтобы Amazon воспринимали как технологическую компанию на уровне Google и Microsoft. Свою технологичность команда доказала рынку в 2006 году, запустив Amazon Web Services. Сейчас подобные продукты называют облачными платформами. Тогда понятие «облако» еще не существовало.

Изначально это был внутренний продукт компании. Команда Amazon создавала крупнейший сайт в мире, не имея опыта предшественников, поэтому многое делала с нуля. IT-инфраструктура, необходимая для поддержания функциональности и работоспособности, разрасталась. В один момент Amazon решила «делиться» свободными компьютерными мощностями с другими командами разработчиков, в том числе с партнерами, за фиксированную плату. Так, запуск AWS положил начало новому рынку.

Долгое время Amazon был единственным поставщиком на этом рынке. Несмотря на то что на нем появились облачные платформы IT-гигантов Google и Microsoft, AWS до сих пор остается лидером, занимая треть рынка. Операционная прибыль AWS составляет больше половины операционной прибыли Amazon.

Инновационность Безоса идет бок о бок с игрой вдолгую. Он редко вовлечен в сегодняшний день, так как работает над тем, что будет через два-три года. Это же видение Безос транслирует своей команде. «Когда меня поздравляют с успешным кварталом, вслух я говорю просто: „Спасибо“, а сам в это время думаю: „Этот результат закладывался пару лет назад“», — признается миллиардер.

Культ эффективности и успеха

В 1997 году Джефф Безос в обращении к акционерам написал: «Здесь нелегко работать. Когда я провожу собеседования, я говорю людям: „Вы можете работать долго, усердно или с умом, но в Amazon нельзя выбрать два из трех“». Спустя 18 лет The New York Times выпустил материал о трудовой культуре Amazon. По словам работников, она лишена сочувствия и заставляет людей работать на пределе возможностей во имя высокой производительности компании. «Если вы уперлись в стену, то у вас одно решение — взобраться на нее» — так должны мыслить «амазонцы».

В Amazon действуют принципы лидерства. Это 14 правил, суть которых сводится к тому, что сотрудники должны быть лучшими и нанимать лучших, демонстрировать мастерство в работе, отличаться выносливостью, способностью преодолевать ограничения и самокритичностью.

Культ продуктивности, высокие требования к себе и коллегам приводят к тому, что переработки в ущерб другим сферам жизни становятся нормой. Некоторые сотрудники в страхе получить выговор за простой даже предпочитают сходить в туалет в бутылку. Болезни и другие жизненные сложности не оправдывают сотрудника: если у него упала продуктивность, его заносят в «план повышения производительности» — проще говоря, ему грозит увольнение. В этот список включали, например, сотрудниц, лечившихся от онкологии и переживших мертворождение.

Слезы сотрудников — обыденность для Amazon. «Почти каждого, с кем я работал, я видел плачущим за своим столом», — говорил один из экс-работников компании.

О производительности людей позволяют судить повсеместно собираемые данные. На складах ведется видеонаблюдение с использованием ИИ, а сканер товаров, выдаваемый сотруднику, считает количество секунд между задачами и, если сотрудник отстает, указывает ему на это. 

В 2018 году Amazon даже запатентовала браслет, который регистрирует положение рук работника и «подсказывает» им движение — опять же, ради большей эффективности.

По мнению Безоса, гармония на рабочем месте переоценена: она может задушить честную критику и поощрить вежливую похвалу за ошибочные идеи. В офисе шутят: в вопросе баланса работа стоит на первом месте, жизнь — на втором, а попытки найти баланс — на последнем.

Запоздалая благотворительность

Долгое время у Безоса (уже в статусе миллиардера) отсутствовал интерес к филантропии. С учетом его состояния и по сравнению с другими миллиардерами его благотворительная активность была скромной. Когда Безос стал самым богатым человеком в мире с состоянием $150 млрд, он оставался единственным из пятерки богатейших, не подписавшим «Клятву дарения». Это филантропическая кампания, которую в 2010 году инициировали Билл Гейтс и Уоррен Баффетт. Ее идея заключается в том, что богатейшие люди планеты обещают пожертвовать большую часть своего состояния на благотворительность.

В 2017 году в сознании Безоса произошел перелом (на это могло повлиять давление общественности), и он попросил подписчиков в X (Twitter) предложить идеи для благотворительности в краткосрочной перспективе. При этом свои бизнесы Amazon, Blue Origin и The Washington Post Безос назвал долгосрочными коммерческими проектами с социальным импактом. В ответ на это обозреватели медиа предложили ему просто платить своим сотрудникам больше и решать таким образом проблемы людей с низким доходом.

Спустя год Безос основал Фонд первого дня, который поддерживает организации, предоставляющие кровлю и пропитание бездомным и малоимущим семьям, и формирует сеть образовательных учреждений для дошкольников из таких семей. На первой стадии миллиардер вложил в фонд $2 млрд.

Еще одна крупная инициатива Безоса была реализована в 2020 году — речь о создании Фонда Земли, располагающего $10 млрд инвестиций. Первые $791 млн получили 16 уже зарекомендовавших себя экологических организаций. Но и здесь не обошлось без упреков: деньги получили те, у кого и так они есть, к тому же Безос пытается отмыть запятнанную репутацию Amazon. На деле же среди тех, кто получил грант, значатся и небольшие организации, а углеродный след Amazon в расчете на $1 продаж снижается.

В конце концов в 2022 году Безос все же заявил о намерении пожертвовать большую часть своего состояния на благотворительность — передать средства на борьбу с изменением климата и поддержку людей, решающих социально-политические проблемы.